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建材總承包模式提升工程總承包企業競爭力
【字體: 】【2011/4/18】 【閱讀:7905次】 【關 閉
 
拓福集團有限公司董事長/林 云
201
轉載自《建筑》2011年第07期
 
  當前建筑行業競爭激烈,量大利小。想從目前薄利的困局沖出來需要憑借自己獨有的制勝“法寶”。特別是工程總承包企業除了“勤儉持家”、技術精益求精外,還需要不斷創新經營環節來提高企業競爭力。
 
  引入EPC提高企業經濟效益
  工程總承包(EPC)是指從事工程總承包的企業受業主委托,按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等諸多環節實行全過程或若干階段的承包。它對整個工程項目實行整體構思,全面安排,協調運行,將過去分階段分別管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理,使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求。
  在我國,工程總承包的引入與發展始于1982年,至今已有30年時間,逐漸形成了一批具有設計、采購、施工一體化的總承包企業。國內許多大型的建筑工程公司都已經或正在向全功能的EPC公司轉制。EPC公司在節省投資、縮短施工周期、保證項目質量、提高經濟效益方面均收到良好效果。然而,中國工程總承包金額在全國工程總額的比例還較小,2010年以工程總承包模式承接的施工額占全國工程總額不到5%,與發達國家總承包占比40%差距較大,綜合競爭力需要提升。
 
  EPC企業管理的薄弱環節
  工程總承包由設計、采購、施工三個主要環節,設計和施工業務具有通用性和標準,不受施工區域的影響,是總承包企業的強項,而作為保障工程施工質量及控制成本的采購業務,貫穿項目建設全過程,目前執行效果較差,是總承包企業管理的弱項。工程總承包企業雖然設有采購部,但因與生產商沒有持續,穩定的產品代理關系,采購行為是階段性的。其采購成本及模式會受施工區域影響,在經常施工的區域,與代理商建立良好的采購關系,采購成本節減會很可觀,在施工量少的區域采購成本不具備代理商讓利的優勢。且采購建材品種較多、技術性強,對質量、價格、物流速度都有著嚴格的要求,稍有失誤,不僅影響工程的質量、進度,還會導致總承包單位經濟虧損。
  建材流通模式不能有效保障建筑商與建材商的利益:
  第一,雖然建材采購都采用招投標、議標程序,但由于建材產品具有很強的區域性,生產商多數利用代理商銷售產品,在一定范圍內,從當地采購建材的價格一定會低于從外地采購的價格,只有當地主要代理商商議,就能控制投標價。
  第二,代理商需要先付款給生產商才能提貨,貨送工地后需要一段時間才能結算,代理商需要承擔資金成本及壞賬風險,需要提高預計利潤,提高供應價。
  第三,因工程建材供應欠款周期較長、合同不規范,工地的貨物簽收單據不規范,國有建材企業不愿開展此類業務,只有中小建材經銷商愿意參與,而中小經銷商品牌意識不強,實力不夠,良莠不齊,容易產生質量、數量、保障供應等方面問題。
  為有效解決上述問題,提升工程總承包企業競爭力,目前工程總承包企業建材供應模式為集中采購和分散采購。
  集中和分散兩種采購模式的分類是相對的。如:一個總承包企業有三級公司,一級公司下屬有若干個二級公司,二級公司下屬有若干個三級公司,三級公司下屬有若干個項目。三級公司集中所有項目部建材使用量集中采購,對三級公司各項目部就是集中采購,對二級公司而言是分散采購。
  集中采購模式通過集中采購大量建材,促進供應商之間競爭,降低采購成本。形成穩定的采購政策和程序,提高采購透明度,降低采購人員濫用職權的概率。利于抑制傳統采購中不正當的競爭行為,實現真正的市場化。
  集中采購模式沒有解決總承包企業與生產商或代理商建立穩定的產品采購關系,不能獲取最具競爭力的價格,沒有解決因采購人員對各類建材專業知識不足,導致對產品質量控制不力的問題,沒有解決施工過程較難協調各建材商之間據施工進度配合供貨的問題,只是簡單的數量匯總后的招標。
  然而EPC企業集中采購模式的現狀是高層管理人員極力想推廣,基層人員阻撓。因集中采購人員專業性不足,采購模式損害各層級部分采購人員利益,經常出現采購產品訂貨提前時間不夠,導致產品供應不及時,影響施工進度,導致決策者只能同意施工單位自行采購。
  分散采購模式是總承包企業不同層級公司自行采購所需建材。主要特點是采購者、采購、使用一體化,采購量小、供應商多。優點集中在采購者據實際情況與建材商可及時、快速直接溝通,提高采購效率。遺憾的是這種模式讓使用材料單位與供應商直接交易不利于上級監管,容易導致腐敗。當部門局部利益和公司整體利益產生沖突時,常以部門利益為主要,利益驅使會忽略高層次的組織目標,且分散采購,總量有限,不方便與建材商議價。
  就這種采購方式而言EPC企業現狀是,經常會因工程質量或進度出現問題查處一些腐敗人員,但機制不改,腐敗不會停止。
 
  為EPC企業“量身定做”建材采購新模式
  集中與分散兩種采購模式都不能有效解決建筑商采購存在的問題,為此,筆者在多年基于對建材供應鏈的研究及實踐的基礎上,提出建材總承包模式這一全新的綜合性建材供應體系,力求解決上述問題。
  建材總承包是通過國家規定的招投標程序或工程項目規定的建材采購流程,確定一家企業為建材總承包商及工程項目提供所需的鋼筋、水泥、木材、裝飾材料等建材?蛻纛愋涂梢苑譃榧坠┖鸵夜。甲供客戶與建設單位簽約,貨款由建設單位支付,發票開給建設單位。乙供客戶與施工單位簽約,貨款由施工單位支付,發票開給施工單位。無論哪種客戶類型,均可以采取建材總承包模式,業務流程一樣。
  建材總承包商具有綜合供應鋼筋、水泥、木材、裝飾建材的能力。經過長期經營管理、信譽良好的建材流通企業,服務客戶多,采購量大,與生產商有良好合作關系,有完善的市場網絡和服務體系,并且建材總包商能提供真實采購證明,全過程監控,杜絕假冒偽劣,所提供的所有商品能得到長期售后保障。
  EPC企業與一家建材總承包商合作,可以做到流程規范,責權明確,有利于對各項工作的控制。首先,建立項目經理制,專人在施工現場配合,據施工進度,保障供應及時。其次,所有產品建立流程單,出現問題可以追述全過程直至到生產商,保障質量合格。第三,建立信息系統,實現送貨單、收貨單,采購單位可實時查詢,保障數量準確。最后,建立標準服務體系,保障服務品質。
  建材總承包模式還有“4低”優勢。第一,降低交易成本,集中采購,成交金額大,降低每筆業務支出的人工費等費用。如一個人談判100萬合同與1000萬合同,成本支出不會增加許多,但人均利潤就會提高。第二,降低采購成本,大量采購,提高與生產商議價能力,爭取返利,讓利給建筑商。第三,降低資金成本,小經銷商需使用現金采購建材,賒銷給建筑公司,資金成本一定轉移到供應價。EPC公司和建材總承包商具有較強的資金實力,采用票據交易,降低資金成本。如:銀行現金貸款年利率為6%,票據利率為2%,轉換支付方式,就可降低成本4%。第四,降低物流成本,按施工進度合理搭配配送產品,減少轉運及損耗成本。
 
建材總承包的運營模式
  目前,國內建筑公司多采用總公司、工程局、工程公司、項目組四級管理體系,根據這四級管理體系其建材總承包運營模式組織架構圖如下:
 
  建材總承包商據經營能力與實力,可與總公司、工程局、建筑公司、項目組四級組織分別簽訂供應合同。與EPC總公司簽訂供應合同,要求建材總承包商具有全國范圍的采購能力及物流能力,與項目部簽訂供貨合同只要求在項目所在地具有采購能力及物流能力。不同層級的建材總承包服務,為EPC公司降低的成本也不同。有實力的建材總承包商可以在組織架構上設置與EPC公司對應組織架構,根據不同的采購層級選擇與不同層次的部門進行合作。
下圖是工程總承包商與建材總承包商的組織架構對應關系圖:
 
  通過系統地分析,不難發現建材總承包模式對提升EPC企業競爭力有極大的促進作用。建材總承包模式所獨有的采購流程、降低成本、保障工程質量和進度,將是今后工程總承包企業建材采購主要方式,具有廣闊的發展前景。
 
 
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